ADMINISTRACION DE PERSONAL

Coaching

Coaching  

 ¿Qué es el counseling? 

El counseling es una habilidad usada para corregir o prevenir problemas de comportamiento. Está diseñado para ayudar a un empleado a examinar las condiciones, actitudes, sentimientos, percepciones y patrones de comportamiento que pudiesen estar impidiendo el desempeño eficaz en el trabajo y/o causándole problemas al empleado.   Cuando un empleado está teniendo buena performance, el gerente puede ayudar a que el empleado se afiance en sus fortalezas mediante el uso del coaching. Si después de varios intentos de coaching todavía existe un problema, puede estar relacionado más con habilidades o conocimientos y el gerente tendrá que cambiar su rol de entrenador a consejero.  ¿Cual es la diferencia entre coaching y mentoring? Los dos son modelos de apoyo para el desarrollo del potencial de nuestros colaboradores, en el mentoring, el mentor (tutor) facilita las respuestas o soluciones al colaborador, mientras que en el coaching, es el colaborador el que las encuentra, estimulado por las preguntas de su coach (entrenador). La diferencia fundamental está en la manera de transferencia de experiencias propias transmitidas al discipulo.   

Técnicas de Gestión de Recursos Humanos por Competencias

COMPETENCIAS 

Competencias de una organización es definir el diccionario de competencias, esto implica que se defina como la empresa entiende que es una competencia y como reconoce su grado de desarrollo

Una competencia puede ser de tipo conocimientos, habilidades o actitudes.
• Los conocimientos lo que podemos aprender de una determinada persona o institución a través de la educación formal o informal.
• Las habilidades son la manera particular como se usa el conocimiento y la experiencia para desarrollar una determinada tarea.
• Las actitudes son la forma como realizamos una actividad o tarea y nuestra predisposición a la misma.
Así como debemos definir que es una competencia a tres niveles: conocimiento, habilidad y actitud, debemos definir la pertinencia de dicha competencia en cada nivel o categoría y como se reconoce el grado de desarrollo de los mismos en cada nivel.

Empoderamiento (Empowerment)Característica en los niveles ejecutivos de la organización por lo cual es una competencia especifica. Hablamos de una competencia genérica cuando todos los empleados de organización deben poseerla necesariamente. Definición: La persona que posee esta competencia establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. Proporciona y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. Combina adecuadamente situaciones, personas y tiempos. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. 

Grados de desarrollo: 

Nivel 0: Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en función a la rentabilidad del negocio.

Nivel 1: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo.

Nivel 2: Fija objetivos de desempeño asignando responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo de modo de mejorar el rendimiento del negocio.

Nivel 3: Define claramente objetivos de desempeño asignando las responsabilidades personales correspondientes. Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio. Cumple la función de consejero confiable compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados.Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los demás.     

¿QUE SON LOS PERFILES?

Proceso de selección pretende precisar qué personas y en qué medida, de entre una serie de candidatos, reúnen ciertas características definidas previamente y que se corresponden con los requerimientos de un puesto de trabajo. Así, tenemos, de un lado, un puesto de trabajo con unas propiedades concretas de las que se desprende un perfil de exigencias o profesiograma. Este profesiograma nos indica qué factores, y competencias, y en qué grado, son importantes para desempeñar adecuadamente las funciones y tareas propias de un puesto.

La elaboración de este profesiograma se basa en los datos aportados por el "análisis y descripción del puesto", documentación que la organización debe poseer para todos los puestos de trabajo de la misma. Evidentemente, es fundamental considerar las metas y objetivos que pretenden alcanzar en el puesto de trabajo referido.

MODELOS

 

FACTORES	1	2	3	4	5
Razonamiento Abstracto
Aptitud Verbal
Disposición para la Relación Social
Empatía
Capacidad de Comunicación
Autocontrol

Cada uno de los factores anteriores lleva asociado un peso o valor definido de 1 a 5, donde 1 significará que la presencia del factor no es importante, y 5 denotará una importancia máxima. El significado de cada uno de los factores es el siguiente:

PRUEBAS  SITUACIONALES     ! ! !

 

Las pruebas situacionales, incluimos todas aquellas técnicas y ejercicios que permiten simular total o parcialmente, una situación, en la que los formamos tienen que poner de manifiesto las competencias que exige el desempeño eficaz de una actividad laboral concretaLa aplicación de pruebas situacionales es el sistema más útil y preciso para evaluar el aprendizaje. Tienen como objeto medir el grado en que los formados  son capaces de poner en práctica los conocimientos, habilidades y actitudes enseñadas en el transcurso de la acción formativa. Para ello, se recrea una situación que simula las condiciones y requisitos que plantea la actividad laboral real.
La elaboración de las pruebas situacionales es costosa en tiempo, energía y recursos. Por ello, durante su diseño y elaboración se debe ser sistemático, asegurando que las medidas realizadas sean válidas y fiables.
Para asegurar su validez, las pruebas situacionales, deben reunir una serie de características:

·        El diseño de las situaciones deben ser muestras del trabajo o simulaciones de aspectos del mismo, en los que haya que poner de manifiesto las competencias enseñadas.

·        En las situaciones deben reproducirse en la medida de lo posible las variables relevantes en la ejecución de la tarea, considerando aspectos como duración, complejidad, disponibilidad de ayudas, etc.

·        Establecer los criterios de medida para las distintas competencias.·        Los resultados deben ser observables.  

Métodos para elaborar pruebas situacionales 

 Partiendo de la definición de los objetivos operarativos y funcionales y de las características mencionadas, proponemos el siguiente proceso:  

1. Determinar las competencias a evaluar y que han sido objeto de la acción formativa.

2. Definir operativamente cada una de estas competencias.

3. Perfilar las áreas de contenido de la prueba. Esto facilita que no se omitan ni se dé un énfasis inadecuado a determinados aspectos.

4. Decidir las técnicas más apropiadas para medir cada una de las competencias y el tipo de ejercicios más apropiados.

5. Establecer los comportamientos que deben poner en práctica los formandos para certificar que han adquirido, desarrollado, activado y/o eliminado cada competencia, durante la realización de los ejercicios.   

Metodos de Evaluación

• Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitación y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentación también se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general.
• Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de que este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico. Las ventajas son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación inadecuada de valores por parte del departamento de personal, además de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.
• Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las áreas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño. Un empleado puede percibir como muy injusta la selección de una frase sobre otra.
•   Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos características: se refiere exclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control sólo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado. Reduce el efecto de distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga demasiado.
• Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. Una seria limitación del método radica en que el método sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administración práctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque.
• Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participación de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este método sea caro y poco práctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluación del desempeño puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del área técnica como del departamento de personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos y para que sean útiles deben ser confiables además de estar validados.
• Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la organización siempre se efectúan comparaciones, y estos métodos son más confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación y no por reglas y políticas externas.

 

Evaluacion del Desempeño

Evaluacion del Desempeño 

La evaluacion del desempeño de cada persona en funcion de las actividades que cumple de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo es un proceso  que sirve  para juzgar  o estimar el valor  la excelencia y las cualidades de una persona sobre todo su contribución al negocio

Es la identificación ,medición y administración del desempeño humano en las organizaciones (se apoya en el analisis de cargos ) 

Medicion comparar el desempeño con ciertos standares

La evaluacion debe orientarse al futuro

¿Porque se debe evaluar el desempeño?

Retroalimentacion respecto a su desempeño

• Proporciona un juicio sistematico para fundamentar aumentos salariales
• Comunicar como marchan en el trabajo
• posibilita  que los subordinados conozcan lo que el jefe peinsa de ellos